OPINI: Membangun Korporasi Profesional

26 November 2019 05:02 WIB Dibyo Sumantri Priambodo Aspirasi Share :

Menghadapi Revolusi Industri 4.0, organisasi bisnis terpacu meningkatkan daya saing. Sehingga pimpinan menetapkan struktur organisasi beserta penempatan tenaga kerja sesuai kompetensi (placement based on competence) dan beban kerja atau workload di korporasinya.

Masalah tersebut strategik karena korporasi yang terbangun berdasarkan commonsense, justru melahirkan demotivasi dan kontra produktif bagi tenaga kerja. Padahal pimpinan profesional menyadari, menghadapi Revolusi Industri 4.0, setiap korporasi hendaknya adaptif, lentur dan kreatif.

Bahkan kelenturan tidak berlaku di dunia bisnis saja, tetapi juga lembaga sosial, politik yang melibatkan banyak individu dan memiliki tujuan tertentu.
Seperti dikemukakan Kast & Rozenweig :” Organisasi adalah sistem sosioteknik terbuka. Terdiri dari subsistem struktural, psikososial dan dilingkupi suprasistem manajerial yang lebih luas. Faktor utama subsistem tersebut adalah individu yang berorientasi tujuan tertentu”.

Saat ini masalah Sumber Daya Manusia (SDM) menjadi perhatian utama, setelah pemerintah kembali menegaskan akan lebih fokus pada program pengembangan SDM. Akhir-akhir ini pemerintah, lembaga pendidikan maupun pimpinan korporasi cukup tersentak dengan catatan Institute of Management Development, lembaga pendidikan bisnis di Lausanne Swiss menyatakan pengembangan SDM di Indonesia khususnya tenaga terampil yang memiliki daya saing rendah.

Di satu sisi, Th. Agung M. Harsiwi, di Harian Jogja, 3 Oktober 2019 menuliskan bahwa isu ketidaksiapan sarjana dalam menghadapi dunia kerja memang selalu menjadi topik yang hangat. Berbagai ide dan gagasan sudah disodorkan untuk mengatasinya, mulai dari link and match, soft competency sampai dengan kurikulum berbasis KKNI.
Di sisi lain, program pendidikan kejuruan, vocational training ataupun apprentice juga dipertanyakan efektivitasnya terhadap kinerja korporasi. Realitasnya, program tersebut belum menjawab kebutuhan organisasi korporasi di tataran global.

Kompleksitas Masalah SDM
Penegasan pemerintah sesungguhnya merefleksikan kepedulian kita terhadap SDM. Membangun SDM sebagai assets di korporasi, tidak mungkin berdasarkan common sense atau pemikiran linier, tetapi melalui kajian yang holistik, komprehensif dan terukur.

Dalam World Talent Report, beberapa waktu yang lalu, daya saing tenaga kerja Indonesia berada di peringkat ke-41 dari 61 negara yang disurvei. Lantaran kompetensi dan profesionalitas SDM cenderung lemah, sehingga landscape bisnis di Indonesia didominasi manajemen asing.

Padahal di berbagai negara maju, korporasi mengedepankan tali-temali tak terpisahkan dalam segitiga sama sisi, antara “struktur organisasi, sistem manajemen, dan kualitas SDM” guna mendukung kinerjanya.

Pertama, kinerja akan optimal, jika “struktur organisasi” sesuai span of control dan job load di setiap unitnya, sehingga SDM benar-bnar menjadi assets perusahaan.
Kedua, Apabila struktur organisasi dan SDM “mumpuni”, sepatutnya diikuti “sistem manajemen” dan rantai birokrasi yang efektif dan efisien.
Ketiga, Apabila struktur organisasi dan sistem manajemen telah memenuhi kriteria, maka, sesungguhnya dukungan SDM profesional dan kompeten yang akan menjadi kunci keberhasilan korporasi. .

Strategi Segitiga Korporasi
Sejauh ini banyak satire yang perlu dijawab seksama. Istilah Sumber Daya Manusia yang digadang-gadang sebagai “human capital” itu sesungguhnya “asset” ataukah “liability” ? Lantas bagaimana strategi pembangunan SDM Indonesia seutuhnya ?

Pertama, membangun kualitas SDM harus diawali penghargaan terhadap sistem pendidikan secara utuh menyeluruh. Baik pendidikan dasar, kejuruan sampai perguruan tinggi yang memenuhui standar kemampuan baik hard skill maupun soft skill.

Kedua, dalam konteks perkembangan korporasi, pemerintah perlu memangkas dan menyederhanakan regulasi dan sistem birokrasi, sebagaimana telah ditegaskan berulangkali oleh presiden di berbagai kesempatan.

Ketiga, setiap pengampu kewenangan dalam korporasi, baik Board of Commissioner, Board of Director serta jajaran manajemen patut menjadi figure of identification dalam hal integritas, kompetensi dan profesionalitasnya.


Korporasi Profesiona
Di awal tulisan ini dikemukakan pentingnya korporasi yang profesional menghadapi revolusi industri 4.0, era disrupsi dan borderless competition. Maka saatnya manajemen melakukan refleksi. Apakah sebagai pimpinan telah mampu melahirkan organisasi profesional untuk mengantisipasi tantangan yang ada ?

Beberapa tengara sebuah korporsi tidak profesional, adalah jika SDM tidak dianggap sebagai assets atau capital, melainkan dipandang sebagai liability atau beban perusahaan. Pemimpin tidak merespon positif, pandangan dan aspirasi karyawan. Baik secara formal melalui SS (Sugestion System), atau Manajemen Mutu Terpadu (MMT), sehingga tidak terbentuk rasa bangga serta self actualization karyawan dalam bekerja.

Tengara gagalnya pembentukan values dalam Corporate Culture, yaitu timbulnya rumor atau issue negatif, baik tentang suasana korporasi maupun tentang hubungan kekaryawanan. Dengan begitu tidak terbentuk “jiwa korsa” maupun teamwork yang solid dalam penyelesaian masalah atau peningkatan kinerja perusahaan.

Sudah barang tentu, tengara ataupun gejala rendahnya profesionalitas sebuah korporasi sebagaimana di atas, patut diantisipasi sedini mungkin. Terlebih lagi saat Indonesia sedang ditantang untuk memenangkan persaingan di segala bidang.

*Penulis merupakan mantan Finance & Human Resource Director di BUMN